万科怎样做物业
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调控之下，房地产全面进入服务时代。相比数年的开发周期，不动产的大部分“生命”在服务中度过，后期的服务品质更决定着物业保值增值的潜力和幅度。从75%的满意率来看，万科物业显然具有行业的标杆意义，不仅为万科产品的持续热销、现金流充裕提供了保障，更让万科走出了一条做物业的不寻常之路。
2011年万科地产和万科物业各归本位，分别独立运行，这对成都万科究竟意味着什么？这是否能真正破解物管亏损的魔咒？万科金牌物业究竟是怎样炼成的？它无可比拟的优质服务其真正奥秘又在何处？
履新之初，李瑞军所面临的第一件大事——万科城市花园物管费提价。这给刚刚由北京调任成都，尚未完全熟悉市场情况的总经理李瑞军带来不小的挑战。
两年前的2009年2月2日，农历正月初八。在北京的家里过完春节，李瑞军就直接飞到了成都。作为成都万科物业服务有限公司（以下简称“成都万科物业”）总经理，匆匆与成都公司的员工打过照面、简单地沟通后，便开始新的工作。
从当年的2月到5月，万科物业先后共组织了四轮大型走访客户行动，李瑞军亲自登门走访了几十家业主。在给业主们承诺“三年不调价”之后，颇具开天辟地意义的物业管理费调价最终得以成功，虽然调价的幅度仅仅从之前的1元到了1.38元。
如今，3年之期已然临近。伴随着公司的迅速发展以及规模扩大，李瑞军和他带领的成都万科物业所面临的压力并未减小。重庆和乌鲁木齐两地分公司业务逐步增多，成都公司管理辖线越来越长，这对公司内部管理提出了考验；而在物业从地产中脱离出来成立物业事业部、并独立运营的大背景之下，成都公司目前仍有近半的项目，在住宅业务这块仍然是亏损的，运营扭亏依然艰巨；以及整个物业行业都面临的物管费调价难、专业人才稀缺等诸多难题。
上述难题并未妨碍万科物业和成都公司成为这个行业的旗帜和标杆。始终坚持以客户为中心的服务出发点，至上而下的执行力和创新力，也让成都万科物业在西南区名声大噪，也深得业主爱戴，备受行业推崇。
而探究万科是如何做物业的，一些关键因素和细节被不断地提及：物业公司在地产公司项目规划、施工阶段便前期介入，为后期物业管理和客户使用提供了便利；始终坚持安全至上、人性化、以客户为中心的物业服务，让公司始终走在行业的前沿；逐步扩大的二手房中介、资产打理等经营业务，也在一定程度上弥补了公司在物业管理上的大成本投入甚至是入不敷出，使得经营扭亏为盈成为可能。
梳理万科物业近年的成长、变化，必须先从其组织变革说起。
从附属到独立的回归之路
对于万科物业，最重要的、并会长期产生影响的大事件，是从地产公司独立出来、更名为“物业事业部”的组织变革。
37岁的李瑞军已在万科物业工作了13个年头。从最初北京公司的一名燃气工程技术人员开始，到如今身为成都万科物业的BOSS，李瑞军的职位快速攀升。用他自己的话说，切身经历了万科物业这10多年的发展历程。
而近几年，对于万科物业，最重要的、并会长期产生影响的大事件，是从地产公司独立出来、更名为“物业事业部”的组织变革。
2007年之前，地产公司是物业公司的投资方，两者为上下级关系。在2007年从物业事业部成立后，这些公司和项目的管辖权便被统一归口，各个物业公司直接向物业事业部汇报，而非当地的地产公司。地产和物业各自回归自己的专业线，双方通过合同化、市场化的契约方式来进行运转，两者关系犹如从原先“父子”转变成“兄弟”。
目前，整个万科物业采取从集团到事业本部、再到中心城市、再到分公司的运作模式。其中，成都公司属于中心城市级别，目前分管着重庆和乌鲁木齐两家分公司。单就在管楼盘项目而言，成都本地有10个项目，重庆分公司年底前将突破5个项目，而乌鲁木齐分公司则是（2011）今年才新组建的公司。
万科成都物业日常业务主要分三条大线：一是服务地产部门，很多服务于地产的业务都在这个部门之下；二是服务业主的物业服务中心；三是主要做经营拓展业务的经营管理中心，包括中介、二手、一手代理等等业务。
与成都公司规模、业务扩大和分公司新成立相对应的是公司在新招聘人员数量上的增加甚至翻番。2011年11月，成都万科物业在川师大校园举行的招聘会上，新招人员的岗位人数达到了20多人，其中，所要求的工作地点也分别有在乌鲁木齐和重庆两地。而此前两年，同类数值仅仅分别为6人和8人。
其实，组织变革对物业事业部和成都万科物业来说，带来一个较大变化是其自身运营的前后差别。以往，因为地产和物业属于“父子”的关系，如果出现亏损，地产方面会给予相应补贴，物业公司基本上不用担心经营的问题。而现在由于是独立核算，物业已经成为一家独立的公司，需要自负盈亏。
“组织变革之后，实际上地产和物业之间也有一个双向选择的过程。地产有的业务，可以给物业做，也可以不给物业做。物业公司可以参与其招投标，也可以不参与。这之中是有一些选择性的，比如万科海悦汇城的销售暗场就是外包的。相较此前地产的一些后勤类业务只能由物业公司来做，现在正逐步走向市场化。”李瑞军介绍道。
从附属关系到独立的回归，让万科物业获得新生。在住宅行业领军十年的万科，其产品的成功很大程度上得益于物业的强力支撑，二者相辅相成。而今，万科物业整装上路，我们亦可以透过万科物业重新认识这个行业大佬。
前期介入小组
前期规划设计、营销、施工及竣工验收
12月22日，周勇前往重庆对万科一项目验收评估。两天后，又将是成都金润华府既定的集中交房日。而该项目最终得以顺利交付，与周勇和他分管的前期介入小组数年的细致工作分不开。
周勇目前是成都万科物业的助理总经理，管理和参与隶属于品质部的前期介入小组的业务，是其日常工作要点之一。
前期介入小组，这一颇为神秘的团队，是万科物业的重要组成部分。其工作内容主要包括：前期规划设计、营销策划、施工建设和最后的竣工验收阶段。目前成都公司前期介入小组日常编制是6个人，一般指定一个专人负责某个项目，这个人就是该项目前期介入小组的负责人。涉及到前期规划阶段、施工介入、交付前的验收等等工作，就会由该人员来通知物业公司其他部门负责人、地产公司参加，负责项目前期介入的协调工作。
周勇形容自己的工作，事事必清，忙是永远的主旋律。一个项目从前期规划到后期竣工验收有几十个大大小小的会议要开，很多时候是在协调和衔接开发公司的工程部、营销策划等部门，确保物业标准正确到位。
以刚刚交付的金润华府为例，在交付前的竣工验收最后阶段，前期介入小组相应工作人员发现，金润华府高层楼栋里并没有配置垃圾桶，而小区公共区域的垃圾桶则已到位。虽然从开发规范角度，并没有要求高层楼栋必须配备垃圾桶。但考虑到由于是高层建筑，客户未来居住其中会因此丢弃垃圾不便，后期物业管理也会浪费更多成本。
为了确保物业细节质量，在万科集团内部，早已成文的名为《新项目规划设计物业关注要点指引》的文件中便明确规定，高层建筑必须每层配置垃圾桶。
“有时候，地产开发更多考虑的是建筑及设计本身，对物业的管理要求还不太了解，但我们需要以业主的视角，从后期维护管理和功能保障方面，如何能方便客户，如何能提升现场管理等方面去影响和推动地产在前端设计和施工方面的优化。”周勇说，前期介入的目的主要是提高效率，节约成本，减少产品质量及功能障碍问题，提高产品品质。
《新项目规划设计物业关注要点指引》诞生的背后，则是万科物业在多年服务过程中建立的庞大案例库。案例库的来源，首先是问题前期反馈，然后形成案例，之后形成建议书，最后成为公司对此的一个标准。集团据此形成相关的前期介入指引标准，此后前期介入人员也按照此标准来具体执行。案例在万科集团内部也是共享的，通过前期介入平台，万科物业其它分公司、物业事业本部都能看见，如果多个公司都在反映同一个问题，就会对此形成系统的指引，从全局上统一规划下来，这是个系统的过程。
李瑞军在万科物业事业部任职时，曾牵头和主导了前期介入指引的相关工作。在他看来，物业公司前期介入的出发点主要基于两点，一是客户利益的考虑，另一个是后期使用维护能够体现出产品设计它的合理性。“有很多产品在前期设计的时候考虑不到，只有在后期使用的时候才能体现，导致客户使用不利和管理功能缺失。”
“物业公司主要是从后期接管，使用维护、客户使用方便性，以及是否有效去检验，会把之前后端现场发现的所有问题反馈到现在的前端，也就是规划设计阶段，就把客户会在后期使用阶段的一些使用、维护、会增加成本、规划的不理想和不方便的这些问题反映到前端。这是物业公司对前端，既站在客户的角度，又站在房产开发的角度的一种支持的作用。”李瑞军称。
前期介入小组工作贯穿整个项目开发前后，一旦某个项目像金润华府一样走过了竣工验收阶段，就基本上宣告了前期介入小组介入工作的结束。像金润华府这种滚动开发的项目，其一期交房之后，物业服务中心已经成立，相关工作也已开展，加之地产和物业中心的配合紧密度已较好，后期介入就直接由物业中心来完成。物业公司的品质管理部和工程部只给予相关的专业支持。具体涉及到二期的审图，服务中心的经理会把握节点，通知品质部的相关人员介入。公司会将前期介入的重点放在新项目上。
简而言之，万科住宅产品的成功很大程度上得益于优质的物业服务，而前期介入小组则是整个物业服务的核心，它的系统物业反馈指导，让万科物业能够在服务中快速发现问题并纠正错误，从而保证物业服务的长足进步。
好物业是这样炼成的
“客户中心制”导向服务
房子好，服务更好，这是大多数万科业主的共识。
在一次内部调查中，万科发现，消费者选择万科产品的前三个理由中，有75%的被调查者填写了万科物业。而在从企业可持续发展角度提出的所谓均衡积分卡考核中，万科物业客户满意度占比也高达65%。换句话说，消费者选择万科的房子是冲着万科的物业服务去的。
从1992年1月万科成立第一家物业管理公司起，伴随着万科的成长，万科物业也相应地成为国内规模最大的物业服务提供商。截至目前，万科集团在全国40个城市拥有19家物业公司、242个项目，在管面积5452万平方米，合同储备面积2048万平方米，物业系统员工达1.8万人之众。
在系统化的物业管理中，如何让业主在万科社区居住得安全、安心是服务的重点。从早期深圳万科物业的“三板斧”：小区无烟头、草地如地毯，小区不会出现丢失自行车现象。升级到今天的“DS安全模式”，万科物业始终在小区安全管理方面保持着相当高的水准。
一个近期的实际案例是，万科成都的社区从今年10月份开始，增强了夜间巡逻的频次。而起因据传仅是因为成都的其它社区出现了偷盗的现象。而在万科管辖的区域内，安保服务体系已升级为协警摩托巡逻、狼犬护卫、E控网络监控、公司远程对讲呼叫、夜间纠察检查等一套严密的小区安全防卫体系。
万科物业多年积累的一套安全管理体系，公司内部称它为“DS安全模式”。据了解，该系统是从盗抢发生原因、窃贼的心理去分析路径，识别危险源，可能的风险等级，然后形成物、技、人三防统一的、以预防为主的安全模式核心。该模式还引进了许多先进的安防技术，比如“e控中心”，指通过网络集成平台，把所有项目的监控系统进行联网，实现公司各级管理人员随时、随地在网络联通的情况下进行现场监控管理。具体的安防措施还包括警用电瓶车的配置，大型项目配置狼犬等等，这些已经远远超出了常规的安防范围。一些周边治安环境较差的项目，还专门配置了“特勤”巡逻队，全部穿上防爆的一些装置，在某种程度上，构成对窃贼的足够威慑。
万科物业历年客户满意度调查数据显示，“安全管理”维度的客户满意度持续保持95%以上的高位。
除了安全管理，万科物业也希望通过多样的文化活动方式让社区充满人情味。在万科社区，“健康、快乐、丰盛”的社区文化活动是一道亮丽的风景线。大的活动是万科集团每年统一组织、全国性的欢乐家庭节。从2003年开始，一般是每年的8月到11月这个时间段，持续时间较长，且每周都有小的主题。所有的这些活动，都会是以娱乐、管理为主，以此为业主之间搭建一个相互交流的平台，客户与客户之间，客户与物业公司之间，搭建一个相互对话、交流，增进彼此之间情感交流的纽带。
成都万科物业这几年，除了集团性的活动，公司在全面推广社区垃圾分类的基础上，还大力倡导了环保活动的开展，比如环保秀，让家庭、老人、孩子都参与进来。在万科社区，环保是将绿色、公益融入物业服务理念的实际行动并为客户和社区带来实际的效益。
去年年末至今，以物业服务平台为基础，成都万科物业首次尝试并针对“空巢老人”提供长者服务，在万科城市花园和金域蓝湾建立了两个长者服务中心，服务对象主要面对55岁以上的长者，以老人为主。该中心目前主要开设的是针对社区老人的一些居家生活服务、照料服务及代理委托、健康保健和精神关怀等方面的服务。
去年年末至今，成都万科物业针对“空巢老人”的特别关怀也开展起来。在万科城市花园和金域蓝湾建立了两个长者服务中心，服务对象主要面对55岁以上的长者，以老人为主。
该中心目前主要开设的是针对老人的一些居家生活的服务，客户特殊性的安排服务，提供诸如陪老人去医院就医的一些陪护工作等等。
始终坚持安全至上、人性化、以客户为中心的物业服务，让万科物业始终走在行业的前沿。在做好客户服务的同时，特别是在组织变革之后，万科物业也正在为公司未来可持续发展并以物业服务为中心建立经营辐射平台探索、寻找经营方向，同时也开始以“幸福社区”计划为中心的经营服务尝试。
租售中心
业主资产打理、二手买卖
在现有市场格局下，物业公司单纯依靠物业管理费的收取难以赢利。对于万科这样以客户中心制的企业而言，要想持续，必须打破物业单一的经营模式，合理布局市场，从而实现盈利互补。租售中心正是万科物业多元化发展的重要业务布局。
接受成都报道记者采访时，李瑞军坦言，目前成都万科物业在物业管理方面是没有赢利的，因为万科始终坚持客户导向的服务体系，住宅物业管理费的收入主要还是用于现场管理品质提升和物业管理营运，基本是“持平微利”为指导原则。“从成都公司来讲，在住宅业务这块真正持平微利的只有5个项目（4个项目，加上一个新项目），还有一半的项目是亏损的。”
郁亮曾说，他希望万科不仅卖房子，还卖服务。而眼下已经开展的包括社区食堂、二手房中介、电子商务在内的战略性业务，都是为提升物业整体经营能力，促进万科物业长效发展而进行的实质性拓展。
在万科物业，以经营创收为核心的B类业务都是由经营管理部负责开展，这个部门旗下的业务系统中，经营情况较好的增值服务项目有二手房的中介和新房分销、资产打理等业务。跟链家、满堂红这样专业的二手房中介公司不一样，万科物业的二手房中介服务仅限于万科现有的物业项目。换言之，它的存在，是给万科业主提供物业保值增值服务。
“目前，房屋租售市场竞争也非常激烈，比如城市花园有我们的租售中心，也有伊甸城等其它中介门店，我们在之中的交易量，能够占到60%以上。这主要基于客户对我们物业的信任。”据李瑞军介绍，万科物业成都的租售中心目前主要有6个门店，包括城市花园的两家，所涉5个项目。
成都的项目中，万科城市花园因为是万科成都最早开发的项目、且是大社区，其也是租售中心也是成都项目中唯一开了两家门店的社区。
跟距离约50米的伊诚房产门店相比，同样开在阳光广场的城花租售中心门店明显在店面人气、专业度等方面都有所逊色。屋内墙上张贴出的某房源仍然是两年前的房源，公示的销售中介佣金比例2.5%也比伊诚工作人员所宣称的1.85%稍高。
租售中心现场的信息显示，整个万科城市花园租售中心由1名店长、5名置业顾问和2名权证登记人员构成，且两家门店是同样的一批工作人员。租售中心除了主要的二手房中介外，还承接了地产的一些业务，比如说尾盘销售，一手房分销。同时，还有向客户提供的资产打理打理等业务。
谈及目前租售中心的赢利状况，分管该类业务的李瑞军表示，租售中心今年已经实现500多万元的销售收入。
除此之外，成都万科物业的经营管理中心也承接开展地产一些绿化工程施工和苗圃管理、公共场地的招商及总体负责“幸福社区”计划实施，希望藉多元化的经营业务，最终实现物业公司的转亏为盈，使公司真正意义上成为市场化的公司。
还有那些问题待解？
管理辖线过长、住宅业务近半项目仍然是亏损、物管费调价难、专业人才稀缺……
如今，新岗位任职将满3年，随着公司发展、业务规模快速扩大，李瑞军和他带领的成都万科物业所面临的压力并未有丝毫衰减：重庆和乌鲁木齐两地分公司业务逐步增多，成都公司管理辖线越来越长，这也对公司内部管理提出了全新考验；而在物业从地产中脱离出来成立物业事业部、并独立运营的大背景之下，成都公司目前仍有近半的项目，在住宅业务这块仍然是亏损的，运营扭亏依然艰巨；以及整个物业行业都面临的物管费调价难、专业人才稀缺等等难题。
谈及成都万科物业未来的战略规划和所面临的问题，李瑞军认为，万科物业在2007年组织变革，2008年初成立了物业事业本部之后，在集团事业部的总体规划之下，一线公司更多是围绕未来当地市场从品牌、现场品质、口碑，在当地市场可持续的发展情况下落实战略规划。
随着物业管理和服务刚性成本的持续上涨，未来需要引进一些新技术，新设备的使用也是必然的，通过技术性的手段解决刚性成本上升的问题，通过管理模式的改变来实现企业可持续发展的问题都是重中之重。
而实际上物业未来的发展取决于城市发展、市场环境变化等等方面。从成都公司来说，它的发展从品牌影响力、客户口碑和公信力等都是未来发展的重点，在这三个重点之下，如何保证公司的正常发展，也是公司在运营管理层面一直在思考的问题。
至于成都万科物业所面临的一些问题，有几个方面的因素是需要着重考虑和找到解决对策：
1、刚性成本的上涨，怎样保证可持续发展。
在客户需求不断提高、刚性成本越来越高、物管费难以上调的情况下，物业公司如何解决这个矛盾是物业行业都普遍存在的问题，也更需要政府政策支持的完善
2、随着各大房地产企业的规模扩大，物业公司专业人才的梯队的建立。
目前还没有哪家公司在专业人才的培养上有了良性的体系，或者是能够满足公司发展体系。“与其说未来是企业与企业的竞争，不如说是人才与人才的竞争。”
3、运营模式
一是物业公司不能让自己的问题捂在自己的盒子里，自己的问题要让客户知道，自己所作的事情要让业主知道，钱用到哪里去呢？都要让客户尽可能地知道和了解。第二个层面，是自己的财务状况要经得起审计。
4、解决两个供应商后端的问题，服务供应商和资质供应商。
怎样让业主知道你用了尽量省钱的方式，来实现了现场功能最大化的效用。同时又不能让你的供应商亏着来给你做事。对于物资供应商，从价格、质量、信誉等方面公司都要进行评估，签订相关协议，保证价格和质量。同时对于服务供应方，我们没有把他们当外人，他是万科物业服务的一部分。对自己的员工和外包方的员工要做到一视同仁，特别是在奖励方面。
